Proponiamo una riflessione di Antonio Votino, presidente Centro Studi Cesmal, che parte da un interrogativo sentito ormai come necessario: stiamo costruendo un volontariato manageriale di qualità o stiamo semplicemente trasferendo nel Terzo settore alcune delle logiche del management aziendale? «Il volontariato manageriale non ha bisogno di essere celebrato, ma di essere qualificato. Il Terzo settore non ha bisogno soltanto di persone disponibili, ma di persone capaci; non di manager che portino nel sociale le logiche dell’impresa, ma di manager capaci di mettere la propria esperienza al servizio di finalità diverse da quelle del profitto».

Per molto tempo il rapporto tra manager e volontariato è stato raccontato attraverso una formula semplice: restituire alla società una parte di ciò che si è ricevuto. È una formula nobile, ma oggi non è più sufficiente.

Il volontariato dei manager può rappresentare una straordinaria risorsa per il Terzo settore, soprattutto quando mette a disposizione competenze professionali difficilmente accessibili alle organizzazioni non profit: organizzazione, finanza, gestione delle persone, comunicazione, marketing, digitale, tecnologia, progettazione, controllo di gestione, fundraising. I numeri mostrano che il fenomeno sta crescendo. Nel 2025, secondo i dati Excelsior elaborati da Unioncamere e Ministero del Lavoro, 75.550 imprese con dipendenti hanno favorito la partecipazione dei propri collaboratori ad attività di volontariato durante l’orario di lavoro, con una crescita del 16% rispetto all’anno precedente. Il volontariato di competenza ha coinvolto 2.950 imprese. Una precedente rilevazione Excelsior di Unioncamere mostrava che il volontariato di competenza era praticato dal 5% delle imprese con almeno 50 dipendenti, mentre un ulteriore 26% dichiarava interesse a introdurlo. Nei servizi di consulenza la quota arrivava al 9,1%, nell’ICT all’8,4% e nei servizi finanziari e assicurativi al 13,8%.

La ricerca NOI+, realizzata da Università Roma Tre insieme a Forum Nazionale del Terzo Settore e Caritas Italiana, ha analizzato un campione di circa 9.000 volontari e ha evidenziato che il volontariato viene identificato come un contesto di apprendimento non formale e informale, nel quale si sviluppano competenze personali, sociali e civiche, come la capacità di adattamento al cambiamento, la costruzione di reti, la leadership partecipativa. Questo ci consente di ribaltare una prospettiva: non è soltanto il manager che porta competenze al volontariato. È anche il volontariato che produce competenze manageriali. È un segnale positivo. Ma proprio perché il fenomeno sta crescendo, occorre porre una domanda scomoda: stiamo davvero costruendo un volontariato manageriale di qualità oppure stiamo semplicemente trasferendo nel Terzo settore alcune delle logiche del management aziendale?

«Il volontariato di competenza è probabilmente la forma più interessante di impegno manageriale nel Terzo settore perché sposta il focus dal tempo donato alla competenza condivisa»

La differenza è fondamentale. Non basta fare volontariato ed il primo equivoco da superare riguarda il concetto stesso di volontariato. Non tutte le attività volontarie hanno lo stesso impatto. Un manager che dedica una giornata a un’attività sociale compie certamente un gesto positivo. Ma non necessariamente produce un valore proporzionato alle proprie competenze. Se un dirigente con vent’anni di esperienza in organizzazione, finanza o trasformazione digitale passa alcune ore a svolgere un’attività che potrebbe essere svolta da chiunque, il valore sociale della sua prestazione non coincide con il valore potenziale della sua professionalità.

Il punto non è stabilire una gerarchia tra forme di volontariato. Il volontariato operativo è fondamentale. Ma per il manager esiste una possibilità ulteriore: mettere a disposizione ciò che sa fare professionalmente per rafforzare strutturalmente un’organizzazione sociale. È questa la logica del volontariato di competenza, probabilmente la forma più interessante di impegno manageriale nel Terzo settore perché sposta il focus dal tempo donato alla competenza condivisa ed il volontariato di competenza cambia la natura della relazione. Non si tratta semplicemente di donare tempo. Si tratta di donare capacità di risolvere problemi ed in questi casi il volontariato dei manager non produce soltanto un’attività ma produce capacità organizzativa.

E questa è una differenza enorme. Un aiuto occasionale risolve un problema. Una competenza trasferita può consentire all’organizzazione di risolvere autonomamente molti problemi successivi. Il vero valore è lasciare qualcosa dopo di sé e questa dovrebbe essere la prima regola del volontariato manageriale di qualità: il manager dovrebbe chiedersi non soltanto che cosa ha fatto, ma che cosa rimane dopo il suo intervento. Se dopo sei mesi l’organizzazione non è più capace di fare ciò che il manager faceva gratuitamente, l’intervento rischia di aver creato dipendenza anziché autonomia. Il vero volontariato di competenza dovrebbe quindi avere una funzione abilitante.

Il manager non dovrebbe diventare il “manager gratuito” dell’associazione, ma aiutare l’associazione a diventare più autonoma. Questo significa trasferire metodo, strumenti, competenze e capacità decisionale. È una logica molto diversa dalla consulenza tradizionale.

Non nascondiamo il rischio della colonizzazione manageriale del Terzo settore. Che non è un’azienda con meno soldi, ma un ecosistema con finalità, logiche, responsabilità e criteri di successo differenti. Un’organizzazione non profit non può essere valutata esclusivamente sulla base del fatturato. Una comunità non è un mercato. Un beneficiario non è un cliente. Un volontario non è un dipendente.

L’impatto sociale non coincide con l’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation, uno dei maggiori indicatori di redditività di un’impresa, NdR). E una buona organizzazione del Terzo settore non deve necessariamente assomigliare a una grande impresa. Questo dovrebbe essere molto chiaro ai manager che decidono di impegnarsi nel sociale. Il rischio, altrimenti, è quello di portare nel Terzo settore una sorta di colonizzazione manageriale: più KPI (Key Performance Indicator, o indicatore chiave di prestazione, NdR), più procedure, più report, più riunioni, più dashboard, più controllo, ma non necessariamente più impatto.

Il management è uno strumento. Non è il fine.

Un altro errore ricorrente consiste nel pretendere che ogni organizzazione sociale debba avere un business model: è una conseguenza della crescente attenzione alla sostenibilità economica mentre la sostenibilità finanziaria è certamente importante, ma non tutto ciò che produce valore sociale deve essere trasformato in un’attività economicamente remunerativa. Esistono bisogni sociali che non generano mercato ed è proprio per questo che esistono il volontariato, la solidarietà, il welfare comunitario e il Terzo settore. Il manager dovrebbe quindi portare competenze economiche senza imporre necessariamente una logica economica a ogni problema sociale. Questa è una delle prove più difficili della sua maturità e la vera sfida del Terzo Settore di prendere il meglio dalla managerialità.

Il volontariato rappresenta anche un’occasione di apprendimento per il manager, un aspetto spesso ignorato. Il manager è abituato a entrare nelle organizzazioni con una posizione di autorevolezza. Nel volontariato dovrebbe invece imparare a entrare con una posizione di ascolto. Prima di proporre una soluzione dovrebbe comprendere, conoscere la storia dell’organizzazione, la cultura interna, le relazioni territoriali. Il manager che arriva con una soluzione preconfezionata rischia di essere molto meno utile del manager che arriva con domande perché il volontariato di qualità non consiste nel dire agli altri come devono lavorare, ma nel mettere la propria esperienza al servizio di una realtà che conosce il problema meglio di noi.. Il volontariato può aiutare a correggere alcuni dei difetti del management aziendale, trasformare il modo in cui il manager interpreta la propria leadership.

Meno beneficenza, più competenza; meno immagine, più impatto. Il volontariato manageriale non ha bisogno di essere celebrato, ha bisogno di essere qualificato ed il Terzo settore non ha bisogno soltanto di persone disponibili, ma di persone capaci. Non ha bisogno di manager che portino semplicemente nel sociale le logiche dell’impresa, ma di manager capaci di mettere la propria esperienza al servizio di finalità diverse da quelle del profitto. Questa è una prova molto più difficile. Perché significa rinunciare, almeno temporaneamente, a una parte del potere professionale e trasformarlo in competenza condivisa.

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